18年风流云转，京东的变与不变，都在这个窗口中得以显现

时间如铁，京东如钢。

作为京东最重要的精神入口，618可以说是京东最高意志的体现。

因此，618也是一扇窗，透过它我们可以从外面看到京东的意志。

这18年来，京东的变化和变化都在这个窗口中展现出来。

第 1 部分：生存之门

今天，无论我们如何提升京东618的历史意义，它都无法改变它原本的设定——让京东保持活力。

现在可以谈考证了——2003年的非典是如何把损失超过800万的刘强东逼到论坛上，亏本卖掉录音机，只靠碟片盈利来推广的它，不仅清理了库存，还为自己赢得了很多回头客。

人们还可以搜索章节和摘录。从2004年1月开始，他们迫切的想要掌握客源的京东多媒体，于是他们推出了自己的网站，做了一个粗略的网站。页面中有 100 个。有多个单品，每个产品页面只有两三张产品图片，没有动人的描述，也没有品牌介绍。

很多人都说这是京东618的原型，甚至最保守的历史追踪者也把2009年的京东以一种叫做“红色六月”的形式来固定店庆下来作为618 开头。

这些史实的回溯或许是准确的，但不足以准确描述京东在618诞生时所面临的生存压力。

对于长期跟随电商赛道的佐林和友利频道来说，探索京东618的演进是一个非常吸引人的话题，因为这里有志同道合的人，决心贴近电商行业。二十年过去了。所以我们想弄清楚为什么京东在 18 年里发生了如此大的变化？但更值得探讨的是，为什么一成不变？

当时，很多人认为电商赛道已经固化。究其原因是淘宝的快速发展——马云在2007年构想了“大淘宝战略”，1年目标GMV突破1000亿，10年目标超过沃尔玛；而一年后（2008年末-2009年初），淘宝成为超级头部平台，日均GMV达3亿，在中国电商市场占有率达79%。大淘宝战略基本成功。

固化市场的标准通常是领先企业的市场份额超过70%，也就是所谓的7:2:1模式。

但当时京东连1都没有。根据左林有理频道查到的历史资料，刘强东曾说京东预计会达到4 2009年GMV十亿，仅为淘宝的二十分之一。

环顾当时的行业大佬，有人不断挑战淘宝，但基本是一击必败。

当时，腾讯和百度是中国市值第二的一、。

百度对电商也有向往，但百度对电商业务缺乏深度规划，实验产品“百度有”没能试水，便匆匆停了下来。

腾讯参与的要多得多，但坦率地说，腾讯当时的策略很混乱。

腾讯缺乏的也是一个完整的战略构想。此时，它先后投资了几家垂直电商，包括卖鞋的好乐买、卖珠宝的科兰钻石。 @京东。据说当时马化腾觉得刘强东“性格太强，难以驾驭”。因此，在3C品类中，腾讯选择了与刘强东有着深厚渊源的京东的对手。从新蛋中国走出来，创办3C电商易迅的卜光启，在《沸腾新十年》中有详细介绍（欢迎各位邻居关注即将上映的《沸腾新十年》及系列视频）已在左右声道更新）。

但事实证明，这些投资圈的散兵，并没有形成合力。相反，一段时间后，马化腾改变了对刘强东“性格太强”的态度。他发现，只有足够强大的人格和战斗意志的人，才能在道家的巨大阴影下逆行。其实体电商相关业务注入京东，成为京东的大股东之一，此处不再赘述。

刘强东很强，不仅因为他是个硬汉，他在压巨头淘宝顶的时候也能仔细考虑对手的弱点。

京东我很快发现淘宝有两个严重的痛点——物流体验差和假货泛滥。

对于第一点，京东也觉得很苦恼，因为当时双方都没有自建物流，而是使用了第三方物流，但是当时物流行业的服务水平很低，并且经常发生剧烈的装卸。而京东销售的价格大部分都是昂贵、易碎、精致的电子设备，因此深受其害；另一个问题是由于货物价值高，快递员经常丢包甚至跑路的问题。

至于假货盛行，京东的优势要强得多——因为当时“京东多媒体”以卖正品脱颖而出，而刘强东有一种卖东西的想法正品。深入骨髓的毅力甚至可以称为京东的信念和信念。

相对而言，阿里在解决这两个问题上一直不紧不慢。

这里左林有理频道想说明一点，虽然阿里和京东都是电商平台，但是双方创始人的底层思维是不一样的。

阿里巴巴没有任何“线下”的前辈。一出道就是中国黄页，中国供应商，2003年进军C端（淘宝）。当时的马云想必是国内最熟悉电商逻辑的TOP3，所以阿里很清楚自己不是卖货，而是做平台生意，靠卖流量和商家服务作为收入来源，所以阿里的服务优先。商家在消费者之后，因为商家是阿里的客户，所以阿里对消费者体验的重视并不是那么重要。

刘强东有一个真正的线下“前任”，就是他在中关村的小专柜。 京东 的网站是出于无奈而启动的。因此，与其说刘强东当时的底层思想是电商从业者，不如说他是零售业的从业者，零售业的神是顾客，所以客户体验是京东 的最高优先级。这个思路一直贯穿到今天，就是京东应该对C端客户负责。

这两种完全不同的逻辑，导致双方走上了一条看似相同实则不同的道路。物流经验方面，京东在2009年融资后立即将资金几乎全部投入物流建设，使得京东物流经验达到行业最高水平，尤其是211和限时其他服务标准，至今没有一家公司能超越。这是京东掌握的竞争路线，最能与阿里形成差异化。事实证明，这个选择是极其正确的。

对于正品，京东使用“自营”来解决问题。对于消费者来说，自营意味着京东负责端到端的体验，“京东自营”意味着高效物流+正品。当这个心理烙印形成后，京东将拥有阿里永远无法偷袭的坚实后盾。

左林有理频道认为，京东618之所以存在，是因为“京东自营”。

刘强东的性格是强则强，但从不缺乏冷静。

原因很简单。 京东物流成本高，正品成本高，所以同等情况下京东的价格肯定比天猫略高，直到今天仍然如此。 然而，在当时的中国电商用户中，价格的敏感用户远多于对价值敏感的用户，所以京东急需一个能给消费者“优惠”或“低价”的心智。 ” 感知入口。

相对于阿里的心智门户建设，聚划算主打常规打折，双11主打常规特价。围绕“低价”的心理入口建设相当完善。在这种情况下，京东也必须要有一个“好货，低价”的入口，才导致618的建设正式启动。

618的推出，让京东完成了物流+正品+特价的心理闭环，这也是618得以延续的原因。

那为什么后期618和双11成为双方共同的推广周期呢？接受左林优立频道采访的蒋南春分析了这个原因。他指出，当时电商的策略是“备货策略”，即商家利用深度折扣的形式，迫使消费者长期囤货，比如某位消费者每天购买半年的必需品，让对方半年内没有机会……所以，无论是双11还是618，都是双方必须的，不容错过。

因此，当京东选择物流+正品的差异化优势作为核心竞争力时，京东就有了与体量更大的阿里巴巴展开差异化战的基础。对这两个问题的长期思考和长期建设，最终成为京东的组织意志，自此贯穿18618届。 京东也证明了在淘宝的重压下，京东不仅能活，还能活得好。

第二部分：生态之门

在京东弥补物流短板、加强正品长板后，618的支点作用开始发挥作用。十年间，从数亿增长到超过2000亿，创造了一个消费神话。

如果说618是京东的核心心智场，那么618也体现了京东的生态观和价值观。佐林、友利频道暂称其为“自强不息”。

如前所述，2009年，京东基本是3C为主的企业，但不愿意做垂直电商，想做综合平台。 2010年后，扩大品类将成为京东的紧迫目标，所谓的POP（Open ）应运而生。

几乎马不停蹄，继2010年618之后，京东开放平台提上日程，2010年10月正式上线。

随后几年，POP业务无论是卖家数量还是交易规模都实现了60%的季度复合增长率。在SKU数量方面，实现了70%的季度复合增长率。短短几年时间，京东开放平台上的商家数量从最初的几百家增加到后来的几万家，商家的活跃度入驻也让京东成为最多中国重要的电子商务平台之一。

POP平台的推出，让京东在自营的强势发展之外，逐渐开放成为一个平台。 618也逐渐开始有外部商家的参与，最早的会员制就是在这个时期推出的。

不过，京东一直贯穿的一个理念，就是给不同的卖家同样的购买体验——这个理念未来甚至会延伸到其他平台，也就是说，京东内系统甚至系统外 赋能平台理论上应该给客户一致的体验。

但是相对来说，虽然POP平台已经开放了很多能力，比如关键物流能力，但是POP平台还是有着与京东自营不同的实质性和可感知的操作体验。这对京东来说是个难题。

2015年前后，京东又面临一个问题——平台化电商发展的黄金时期已经过去，这说明各大品牌已经基本在两个平台上建立了自己的阵营。中国电子商务正在进入新的突破期。如果说平台电商已经是两大巨头争霸，垂直电商基本被证明发展空间有限，那么在2015-2016年，电商创业重新风生水起。被激活，新概念频频出现——生鲜电商、跨境电商、O2O电商等。面对充满新概念和新机遇的市场，京东也意识到，未来竞争不再只是现有平台的自然延伸，还必须从多个维度加入新的战队。

可以说京东几乎尝试了每一个新的角度……但悲欢离合。有的比较红火，比如医药电商、金融服务，有的则比较难打通。比如生鲜电商、跨境电商，有些不温不火、上门服务、超市合作等。

京东也就是说，刘强东意识到，单纯用旧的平台化电商思路去应用各种新领域、新玩法，显然是不可取的。 京东必须立足于大局观之上有完整的升级，要站在新的战略高度，才能称霸大局。

在此背景下，2017年，京东提出了“无界零售”的概念。

无限零售的定义看起来还是很宏大的。 京东提出所谓的无界零售就是——从线上到线下，席卷衣食住行、社交，以及电商、金融服务等场景，实现零售如生活，无边界跨越——边界，推动人、市场和商品的全面革命。主要通过消费者、场景、供应链、营销四个视角，打破厂商、品牌、平台商的界限，数据充分融合和流动，推动行业效率整体提升，实现零售无限各个方向的场景。

这个概念可能一时难以理解，但它的核心思想却很容易掌握，那就是消除时间、空间和场景的界限，让购物无时无刻不在，无论何时何地。均能满足消费者需求，将生活场景与零售场景深度融合，通过数据和价值连接各个场景，实现各个场景之间的数据连接；信息共享提高了零售效率。

这是一场巨大的国际象棋比赛。在描述这个计划的ppt上，一页ppt甚至无法容纳所有京东条目。

但仔细研究不难发现，无界零售和阿里新零售是零售时代生死相搏的两大巨头2.0。现在的情况是，大家都提出了美好的理想，但奋斗是为了落实。

基本上，京东和阿里在零售2.0的战场上也是跟风的。无论你的对手想要做什么或已经做过什么，你都必须自己分享。阿里收购银泰，京东投资永辉；阿里创造了盒马鲜生，京东跟进了七仙。阿里有天猫小店，京东有京东便利店；阿里巴巴与百联共建易客便利店，京东投资厦门建福便利店。从线上超市到线下便利店，阿里与京东展开了全方位的碰撞。

但在 2016 年之前，阿里在超市中至少领先 京东一个甚至两个数字。 天猫超市的流程、供应链、配套基础设施和物流系统都趋于成熟。

在与沃尔玛联手之前，京东和天猫之间的较量处于劣势，尤其是天猫与苏宁的联姻以及随后两人的选择放了京东 陷入巨大的困境。然而，与沃尔玛的联盟可谓是京东大局的逆转，而达达则是京东与沃尔玛合作的棋子。

2016年沃尔玛投资京东时，刘强东说了两句话。第一个是达达可以帮助沃尔玛提供上门服务，第二个希望是沃尔玛可以考虑做一些投资。这两件事很快就安排好了。沃尔玛完成投资后京东立即上门，对达达进行了5000万美元的象征性投资。

2018年，达达送货上门成为沃尔玛全球销售市场的增长亮点，沃尔玛与京东再次联合投资高达5亿美元。达达上市时，沃尔玛是达达的重要股东和基石投资者之一。

近日，达达正式宣布与近60家百强超市达成合作。这些顶级零售商还包括沃尔玛、永辉、步步高、永旺、正大莲花、家家悦等。登陆纳斯达克后，达达全面升级与国内零售巨头华润万家的战略合作伙伴关系，自然也成为了其中的一部分。 京东 的基础设施。

在新零售场景下，本地即时配送网络是必不可少的业务基础设施。不仅达达开始送新零售，饿了么和美团也逐渐从“送外卖”走向“送一切”。从餐饮到医药，从超市到生鲜，几乎所有线下运营商都开始关注即时配送的影响，无限品类的新零售扩张正在加速。

2020年4月，天猫超市升级为同城零售事业群，将原本是本地生活服务公司的新饿了么零售业务并入事业群先达主要改造线下超市，实现一小时、半天、次日三个时限的“20公里立体生活圈”。这个业务已经上升为阿里CEO张勇重点关注的No.1项目之一，2020年的目标是营业额翻一番。

同时，大商超京东全渠道事业群成立，整合原京东超市、消费品事业部、新渠道事业部、七鲜、一号店。 “天选”项目（通过与线下网点合作，实现部分产品30分钟送达的目标）依然指向“半小时到达生命圈”。

如果上面的描述比较混乱，我们来举个案例吧。

今年 6 月 7 日，京东 和沃尔玛宣布正式启动旨在帮助新品牌成长的新晶沃计划。国爱IP联名系列产品也在京东和沃尔玛线上线下正式上线，同步发售。

京东与沃尔玛合作已久，为何会有“新”计划？准确地说，这个计划是京东和沃尔玛通过“京东+品牌+超市”打造的新产品营销模式，即通过全新的全球新产品营销模式，帮助品牌实现更好的产品。有效收益，全渠道业务提升，全渠道用户心智统一，全球用户资产沉淀。

以往我们看京东的时候，一般会注意三点。首先是来自腾讯部门的流量加持；二是打造世界领先的物流；三是愿意在各个领域进行尝试——最后一个来自刘强东的《十节甘蔗论》，京东人试图寻找融入每一个新的“甘蔗节”的可能性”。

但是，现在京东正在升级这一切，我们可以简单的理解为三个：

首先是寻找来自全球域之外的流量。腾讯背靠的京东流量很大，但电商从来不认为自己流量太大，所以京东打破了自己的“全球流量”。 “营销1.0”的概念开始从域外寻找流量京东自营入驻转让，并引入了抖音和快手，显示了京东不限制自己的决心；

第二，从之前的线上线上的二次元合作到多维合作。

比如过去京东推出新品，主要是主站，顶多是其他一些入口渠道，但现在完全不一样了——十月稻田不会只上线主站京东和沃尔玛的线下渠道出现时，也会出现在京东的o2o渠道中。这就是徐磊所说的“任意场景”。

从推广工具来看，采用流量广告+线下广告+现场推广+京东小魔方导流的四合一方式。

细心你会发现，本次活动并没有购买更多的资源，而是更富有想象力的组合结构，实现了人、货、场的共同放大，而这只是无界零售最简单的示范之一.

而背后一个很难发现的因素是供应链高度整合。虽然向用户提供产品的渠道看起来更加丰富，但并没有增加仓储压力。供应链得到了更好的部署。

严格来说，无界零售只是一个开始，还没有定论，但确实传达了一种京东的思考——从搭建全平台零售基础设施到搭建整个零售行业。

对于京东零售业的未来，徐磊也提出了明确的目标——“京东零售业的理想是‘卖世界货’，‘去世界卖货’ ！”

徐磊认为，在这个理念下，构建供应链中台的能力尤为重要。首先是场景的打开和连接能力；二是需求与供应链高效匹配的能力；三是管理订单和供应链调度的能力；四是管理商品和物流的能力，对于需要京东采购、入库、入库的商品，京东还需要具备选品、定价、调拨采购和物流的能力，和管理库存。

“无论是面对线上去中心化流量领域的竞争，还是与抖音、快手的合作，还是京东零售线下自营门店、加盟店、赋能供应的门店，没有供应链中台的能力，就无法做到‘货遍天下’和‘去天下卖货’。”

您认为这个项目向前迈出了一大步吗？事实上，京东更大的计划还在后面。

第三部分是整个社会的基础设施

当第18个618来临时，京东发布了今年618的七大趋势：消费回归、全渠道开花、新品类层出不穷、产业助推乡村振兴、可​​持续发展、新服务消费模式的出现，供应链数字化智能。

如果你仔细阅读，其中至少有一半与社会责任有关。

京东他们要承担什么样的社会责任，取决于他们有多少社会能量。

亲自把618做大做强的徐磊，将618形容为京东及其合作伙伴投资最多的618——千万人齐心协力，百万线下门店参与，营销活动涵盖< @7.5亿消费者，数百万品牌和企业在京东生态中以数亿的优质产品和服务赢得了亿万个人和家庭的信任。在整个618期间，京东直接带动了全国22万线上商家、百万线下门店、超过500万物流配送和众包服务人员的参与。

换句话说，京东能力到哪里，责任就到哪里。

左林有理频道的理解是，京东并没有从纯公益的角度去履行社会责任，而是会用“卖世界货”的方式来帮助国内外的各种经济细胞。身体更活跃。经营，创造自己的价值，最终实现更好的价值实现。

比如伊犁州尼赫马特马赫姆提的果皮厂，这是从他童年记忆中挖掘出来的工艺，和大陆的果皮完全不同。他的工厂建在喀山旗小微工业园。下午四点，厂里的机器开始运转。苹果、杏、覆盆子的原料洗净粉碎，煮成稠糊状，切成薄片。这条流水线一天可以生产1200-1500公斤的果棕皮。 3月以来，新疆人气居高不下，不少人来新疆旅游。他的水果单宁已经进入了京东的专卖店。

另一个例子是陕西西安赛格国际京东home的老板黄兆群，他的重点是依靠京东home放大他的品类整合优势。黄兆群深耕线下多品类综合数字零售多年，与京东Home的合作可谓鱼龙混杂。 4月在西安赛格国际新开的京东home店，依托线上流量，创下400万元门店营业额记录，跑赢同业；他上过京东热榜，找热门单品也很方便。据他介绍，预计年内将新开10家京东合作店，进一步扩大本地竞争优势。

其实，在京东体系中，原本就包含了各种业态，比如超市、中小店、垂直电商、兴趣电商、内容电商、线下连锁、农产品上游等。以上两个案例说明——无论是前沿的上游农产品京东自营入驻转让，还是赋能线下小店，京东其实都是在利用基于供应链的技术资源和数字化服务能力，解耦成更小的产品模块，让每一个业务板块可以充分释放核心价值，服务更多体制外客户，以符合商业规律的方式履行社会责任。

事实上，京东 的这种赋能带来的好处是惊人的。比如在产业带领域——京东618期将带动超过12万家中小品牌商户的成交额同比增长100%以上。 %，230多个品牌实现订单超亿。 京东还将链接品牌商、产业带厂、农村农户、实体店等各类合作伙伴，预计带动全产业链2000万人参与618筹备，并助力近200个产业带开拓销售渠道，实现数字化升级。

先生。金庸曾在《天龙八部》中通过扫僧口中讲过一个很有意思的理论——每学一门上乘的少林武功，就必须修炼相应的佛法，以平衡武功的杀伤力。和佛法的慈悲。同样，对于京东这种规模的企业来说，每一项战略都牵动着数百万人的工作和生活，所以每一项措施也必须考虑到同等程度的社会责任。到真正的“仁者无敌”。

其实，回到原点，我们可以认为京东的一切成功，其实都是因为初衷的正确——而随着京东的不断前行，我们也发现它从来没有迷失过自己。历经千辛万苦，依然保留着一个简单的初衷，这或许就是京东的核心竞争力。

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