除了渠道效率，电商平台的重要竞争力在于产品品类丰富度的提升。如果渠道效率满足用户“快”的需求，品类丰富度满足“更多”的需求。如果用户需要某种商品，但平台缺乏相关商品，那么无论合约履行效率如何，用户都无法在平台上实现交易。 “更多”是比“快、好、省”更基本的要求。只有在“更多”的基础上，用户才能进行比较，追求更快、更好、更经济的购物体验。从这个角度来看，京东其实是从“快”和“好”开始，向着“更多”的相反方向进化。

3C行业视角：传统优势品类，竞争壁垒在于规模和品牌关系

除了家电，京东零售产品在3C产品中占比很大，即电脑、通讯、消费电子产品，这也是京东起步的核心品类。我们估计 京东 2020 年的主要 GMV 可能来自智能手机和 PC。

图京东数字3C主类拆分

来源：千机投行资产信息网iFinD德邦证券

我们认为京东数字业务有一定的历史积累，其竞争优势大致可以概括为1）质量保证，即正品行货； 2）价格低，相比线下渠道正品，早期京东线上价格更低。

京东的战略坚持与其历史环境密不可分。 1990年，在市场经济开放初期，长期压抑的消费需求爆发，卖方市场迅速发展。 京东多媒体（京东的前身）在1998年至2004年的线下经营期间，主要从事光磁产品、刻录机、录像带转换系统等业务，2002年又增加了CD销售。在供需关系扭曲的情况下，一些逐利者通过偷税漏税、制作假CD、销售水货等方式，获得了正品十倍以上的毛利。然而，京东早期坚持“货真价实”的策略。 ——正品策略形成用户的长期粘性，低价是获客的有效手段。

图1990-2010年消费品零售额保持较高增速

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此外，京东通过渠道优化扩大了在零售分销体系中的话语权。 京东开发之初，采购和销售人员以中关村专柜思维为指导，即以价格为核心定位，向价格低的供应商采购这种策略的问题是供应商报价不稳定，导致平台供应不稳定，售后难以保证。所以京东采用了全链路管理的思路，追求嵌入品牌分销体系，而且连接渠道的层次越高越好，因为这意味着可以连接的资源也是更丰富，比如更多可以销售的型号，以及售后服务。服务的优先级越高，用户体验就越好。

京东依托1）传统销售策略；2）吸引厂商小规模投资，然后逐步扩大规模，逐步完成上游渠道。传统的销售策略实际上是与代理商建立良好的信任关系。当京东销售人员没有话语权时，京东依靠大量的销售人员和代理商通过酒桌等方式逐步建立联系，甚至信任关系，逐步发展进入订单。

据《创想京东》采访，“当京东还是一个弱渠道的时候，这些买卖双方凭借自己的毅力、诚意和健康，为一个接一个的供应商而战对方承认他们是人和他们的能力，认为他们是有未来发展的人，可以把供应商的支持转化为销售。”这些传统的销售方式和采购销售人员积累的订单，靠的是人力京东商城的主要燃料，一旦厂商推出产品，配合京东激进的低价策略上，往往能形成更大的销售规模，从而扩大代理商乃至品牌方的影响力。

如京东员工崔林伟与某展示品牌洽谈采购货品，但对方认为京东尺寸过小不愿合作，于是崔林伟主动提出帮助品牌消化一些高价库存，合作轻松就可以推出。后期品牌总代表月任务4万台，京东月销量达1万台。

综上所述，京东1）依托线下零售积累光盘、刻录机等业务经验，通过正品低价策略积累用户口碑； 价格战扩大规模，挤压对手； 3）通过新品类销售与代理商建立信任关系，并转化为订单，实现新品类零突破，进一步依靠激进的低价策略扩大销量，从而赢得市场话语权品牌/分销系统。此后，京东通过低毛利策略稳定了自身优势，市场份额相对稳定，没有方向性失误。

图2020双11京东移动线上份额达到58%

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图 22：2019 年 3 季度中国智能手机在线渠道份额（%）

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毛利率方面，由于3C行业产品标准化程度高，我们参考苏宁相关品类毛利率判断京东毛利率走势3C类。我们注意到，苏宁数码产品毛利率持续下降，可能是受到竞争挤压或采取低价策略代理入驻自营京东，这与产品单价偏高有关。比如一部2000元的手机，在毛利2%的基础上，扣除15元的业绩成本（假设和京东类似），对应毛利40元，再加上一些其他的费用，也可以保证不丢失。的。

图2012-1H21苏宁易购通信产品、数字和IT产品毛利率

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由于京东在数字3C行业的渠道占有率较高，苏宁处于挑战者的位置。我们认为，苏宁数码产品毛利率的持续下滑可能是由于采取了低加成率的策略来提高性价比，进而给京东压力，如果京东数码产品增加，其相对的性价比优势将被压制。这意味着，如果苏宁继续降低毛利率，京东数字业务的毛利率提升空间也会相应压缩，因此需要通过1）优化业绩成本@>;2）费用速率压缩； 3）规模优势带来的采购折扣优化成本效率，进而优化业务利润率。

值得注意的是，2015年8月10日，阿里巴巴以283亿元入股苏宁易购（占19.99%的股份），此后一直没有减持。也就是说，阿里在形式上间接支持了京东在数字3C、家电等领域的重要竞争对手（苏宁在当时家电领域排名第一二））投资（利润不计入报表），从而使得京东核心品类涨价产生一定压力，形成战略约束。

3.4个重要的中国竞争对手

从近几年我国电商格局的演变来看，单一线上渠道的优势已经无法为平台提供长期的竞争力。社交电商、直播电商的快速崛起，印证了“谁控制了流量高地，谁就有机会从渠道端完成对电商行业的渗透”的玩法逻辑。相对完整的制造资源，我们认为以供给为导向的服务能力将是未来电商企业保持可持续竞争力的关键。京东通过长期高投入积累的供应链服务能力，更难实现为迟到者复制。

图国内主要电商平台市场份额变化计算

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利用流量优势渗透电商行业的商业模式已经成熟

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阿里巴巴 [BABA.N]

阿里巴巴旨在赋能企业，帮助商户、品牌商、零售商等企业转变营销、销售和运营方式，利用新技术的力量与用户和客户互动，提升业务效率。

阿里巴巴的业务包括中国电商、国际电商、本地生活服务、菜鸟、云业务、数字媒体和娱乐以及创新等业务。此外，阿里巴巴非合并关联方蚂蚁集团在阿里巴巴平台上为消费者、商家和其他业务提供数字支付服务和数字金融服务。围绕阿里巴巴的平台和业务，已经形成了一个涵盖消费者、商家、品牌、零售商、第三方服务商、战略合作伙伴等企业的生态系统。

截至 2022 年 3 月 31 日的 12 个月，阿里巴巴全球消费业务的 GMV 为 8.317 万亿元人民币。截至 2022 年 3 月 31 日的 12 个月期间，阿里巴巴集团全球年度活跃消费者达到约 13.1 亿；其中，中国市场实现了超过10亿消费者的里程碑，其中3.5亿消费者来自海外。

拼多多[PDD.O]

拼多多的商业模式分为“个人购买”和“团购”两种模式。与团购模式相比，个人购买可以享受更快的送达，但大部分人选择价格多在低团模式下，至少两个人可以完成团购。

图：拼多多“大众集团”购物流程示意图

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拼多多连接无渠道农产品和无品牌小厂商，搭上农村电商渗透一、三四线城市增加消费的快车，成为库存积累产品的销售渠道代理入驻自营京东，满足消费者低价需求。

图拼多多连接低线城市小企业和用户的示意图

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从社交流量出发，以“高频”为主旋律，不断为用户创造价值。

1）《营销突破》拼多多（2016-2018）：依托微信生态，迅速成长为3亿人争相抢购的购物APP。 2016年9月，公司将前后端互补的供应链与电商拼好货合并，转型为社交购物平台，专注发现与推荐，打造颠覆性的新电商传统的流量分配和用户交互。 2018年2月，与公司第二大股东腾讯集团签署为期5年的合作协议，依托整个微信生态（公众号+微信群+小程序+朋友圈），通过游戏、分组，不断吸引新的积累 用户基础盘形成自己的流量。同年7月，公司董事长黄峥提出“+”商业模式。公司不仅提供高性价比的定制产品，还将娱乐融入到每一个环节。从整体上看，更多福利和更多乐趣的结合是拼多多。发展的先决条件。

2）《主动降噪》拼多多（2018-2019）：持续输出“责任”理念，实现巨头崛起。在公司最怀疑的阶段，拼多多先后推出了对公司发展至关重要的“三轴”——“新品牌计划”、“百亿补贴”、“农产品向上增长”。 2018年12月，公司推出“新品牌计划”，即逆向定制的C2M模式，助力制造业转型，帮助企业了解和满足消费者在需求端的需求，进行改革产品的设计和生产系统，并实现更快和更低的成本。将产品分发给用户。 2019年6月，公司推出“百亿补贴”渗透所有用户，从挑选客单价高的大牌产品到定期补贴，逐步下沉到日用品，百亿补贴实现了用户“转变”，逐步培养用户的日常购物习惯。 2019年9月，公司以“农地云拼”模式助力农产品上扬。通过对农产品需求的深度聚集，优质农产品可以找到消费者，并扩展到农产品消费市场的方方面面。

3）《硬核拼搏》拼多多（2019-2020）：精耕细作进质局，高频消费回归常态。 2020年2月，公司推出私域场景社交娱乐元素“品小圈”。以红包的形式，鼓励用户发布商品、相册等内容，增强用户粘性的同时增强信任。通过认识“人”、了解“人”，不断提升人与货的匹配能力。 2020年8月，公司推出“多多购物”作为业务的自然延伸，积极满足消费者生鲜购买需求。公司加大物流建设投入，确保交货快、成本低，提高用户使用频率，激发更多潜在消费。公司的战略重点随着时间的推移而演变，从用户到价值再到频率。

拼多多发展历程图

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第四章未来展望

长期京东阿里巴巴有望回归均值，中短期京东利润率京东供应链效率优化与阿里巴巴供应链本质上是一个B2C和C2C物流网络优化问题。

京东B2C网络实际上减少了货物处理的数量，C2C快递网络提高了货物的流通速度，导致京东仓位分配繁重，但缺乏收集和中转，缺乏双向处理能力。 C2C网络比较灵活，但是网络节点太多，效率优化是一个系统工程。

总的来说，我们认为京东物流最大的优势和制约在于自身的定位。覆盖全国的仓储配送网络投入较大，部分地区可能订单不足，导致成本较高。

对于阿里巴巴来说，菜鸟网络的优势在于其广泛的网络覆盖。据阿里巴巴投资者日数据，截至2021年9月，全网菜鸟站已达14万个（其中农村3万个）。 ，已经覆盖了2/3的城市地区，并在农村取得了一些进展。目前，日均包裹数超过6400万件。据国家邮政局统计，2021年菜鸟网络包裹覆盖率将达到21.6%。但菜鸟网络的问题在于，服务质量和时效性的提升还落后于京东。

总体而言，我们认为阿里巴巴在中短期供应链效率提升方面具有一定优势，主要是因为社交物流网络规模远大于京东订单，长期长期固定成本占比较高。该模型具有更大的规模效应，成本优化空间也更大。在流量费用率上，京东有一定优势，主要是从边际变化来看，京东有更大的用户增长空间。两个平台在供应链网络和零售模式上的差异很大程度上是由于路径依赖。这两种模式各有特点，在不同的宏观和中观环境下都表现出周期性波动。我们不认为其中的哪种模式会取代另一种。